스타트업 인사이트
그릿BD
스타트업의 GTM은 대기업과 근본적으로 달라야 한다.
그릿BD그릿BD
그릿BD명확한 비전이라도, 팀원들이 그것을 실행할 수 있다는 집단적 믿음, 즉 '팀 효능감'이 없다면 공허한 구호에 그친다. 오히려 너무 큰 비전은 팀을 압도하고 무기력하게 만들 수 있다. 따라서 창업가의 가장 중요한 역할 중 하나는, 단순히 비전을 제시하는 것을 넘어 팀의 '자기 효능감'을 설계하고 키워주는 것이다.
그릿BD스타트업의 GTM은 대기업과 근본적으로 달라야 한다. 대규모 자본으로 모든 극장을 빌리는 블록버스터 전략이 아니라, 가장 열광할 관객들이 모인 작은 소극장에서 시작하여 입소문만으로 브로드웨이까지 진출하는 전략을 구사해야 한다. 소극장 공연에서 100명의 팬을 만드는 것이 핵심이다.
그릿BD
초기 성공은 탁월한 제품으로 가능하지만, 장기 성장은 확장 가능한 사업 구조를 설계하는 역량에서 나옵니다. 앤소프 매트릭스와 오늘의집 사례로, 고객 기반 심화-상품 포트폴리오 확장-신규 시장 진출이라는 세 가지 성장 경로를 정리했습니다.
그릿BD
AWS가 인터넷 인프라를 '빌려주는 사업'으로 전환해 아마존 전체 이익의 67%를 만들어낸 사례로, 상품이 시장에서 뿌리내리고 성장하는 경로를 설계하는 선점-연계-확장 프레임워크를 정리했습니다.
그릿BD
경쟁은 단순히 서로를 비교하는 일이 아니라, 비교의 기준 자체를 설계하는 일이다. 그렇기에 시장에서의 진짜 경쟁은 경쟁자가 만든 비교표 안에서 싸우는 것이 아닌, 우리에게 유리한 새로운 기준을 제시해 시장의 판을 다시 짜는 데 있다.
그릿BD
초기 시장의 성공 공식이 주류 시장에서는 통하지 않는 경우가 많다. 따라서 확장을 위한 시장조사는 이 캐즘을 건너기 위한 다리를 설계하는 과정이 필요하다.
그릿BD
사업을 시작하는 일과 회사에 들어가는 일. 우리는 흔히 이 둘을 반대편에 놓곤 합니다. 사업가는 자유를 얻는 대신 위험을 감수하는 사람이고, 직장인은 안정을 택하는 대신 자유를 일부 내려놓는 사람이라고요. 그런데 이태형 BD는 둘 중 하나를 고르지 않았습니다. 잘 키운 사업을 엑싯한 창업가가 왜 다시 회사로 돌아갔을까요.
BD NOTE
글로벌 진출이라는 말을 들으면, 우리는 보통 한 방향의 화살표를 떠올립니다. 한국에서 출발해 더 큰 시장으로 뻗어나가는 그림이요. 그런데 박시진 대표의 지도는 좀 다릅니다. 한국에서 출발해 일본에서 7년을 보내고, 다시 한국으로 돌아와 창업 경험과 다양한 커리어를 업고 다시 일본을 향합니다. 직선이 아니라 크게 한 바퀴를 도는 모양입니다.
BD NOTE
해외 유학을 하며 외교관을 꿈꾸던 한 학생이, 우연한 기회로 테슬라를 시승하게 됩니다. 스스로 차선을 바꾸며 달리는 차를 경험한 순간, '나도 일론 머스크처럼 되고 싶다'는 꿈이 생겼습니다. 그 끌림은 한 사람을 외교의 길이 아니라 창업의 길로 데려갔습니다.
BD NOTE
리텐션은 마케팅 부서의 KPI가 아니다. 상품 기획의 출발점이자, 지속가능한 사업의 핵심 설계도다. 고객이 프로모션 때문에 다시 오는 것이 아니라, 그들의 반복되는 필요 때문에 다시 올 때, 당신의 상품은 고객의 삶에 스쳐 가는 ‘사건’이 아니라, 반복되는 ‘습관’으로 남는다
그릿BD
한 분야를 깊게 파고든 전문가의 이야기는 어딘가 안정적입니다. 그런데 오제욱 대표의 이력서를 보면, 그 안정감과는 정반대의 무언가가 느껴집니다.
BD NOTE
완벽한 기술, 뛰어난 팀, 충분한 자금. 성공에 필요한 모든 것을 갖춘 것처럼 보였던 스타트업이 왜 실패하고, 반대로 부족해 보였던 스타트업은 어떻게 유니콘이 되는 걸까요?
그릿BD