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小さくても強いチームをつくる方法
最高の個人を集めても、チームにはなりません。役割設計・実行の自律性・コミュニケーション構造という3つの原則と、クイン＆キャメロンの組織成長モデルをもとに、小さくても強固なチームを設計する方法をまとめました。
그릿BD2026年8月31日
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事業開発インサイト
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最高の個人を集めても、チームにはなりません。役割設計・実行の自律性・コミュニケーション構造という3つの原則と、クイン＆キャメロンの組織成長モデルをもとに、小さくても強固なチームを設計する方法をまとめました。
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Googleの数多くのプロジェクトのうち、成功するのは50%ほどにすぎない。さらに、終了したサービスの墓碑を集めて展示する「Google墓地（The Google Cemetery）」というユニークな場まで運営している。Googleはこうした失敗をまるで遺体を解剖するように分析し、問題の直接的・間接的な原因を突き止め、正確に記録して対策を立てる。
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オープンイノベーションとは、企業が生き残り成長するために、意図的に外部のアイデアや技術を内部に取り入れ、内部のものを外部と共有しながら価値を創出すべきだというパラダイムである。つまり、組織の境界を取り払い、外部との積極的な相互作用によってイノベーションの確率を高めることであり、「受容力」がなぜ現代のスタートアップの中核的な競争力なのかをはっきりと示している。
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明確なビジョンであっても、メンバーがそれを実行できるという集団的な信念、すなわち「チーム効力感」がなければ、空虚なスローガンに終わります。むしろ大きすぎるビジョンは、チームを圧倒し、無力にしてしまうこともあります。だからこそ創業者の最も重要な役割の一つは、単にビジョンを示すだけでなく、チームの「自己効力感」を設計し、育てることです。
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スタートアップのGTMは、大企業とは根本的に異なるべきだ。巨額の資本ですべての劇場を借り切るブロックバスター戦略ではなく、最も熱狂してくれる観客が集まる小劇場から始め、口コミだけでブロードウェイまで進出する戦略を取らなければならない。小劇場の公演で100人のファンをつくることこそが核心だ。
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初期の成功は卓越した製品で実現できますが、長期的な成長は拡張可能な事業構造を設計する力から生まれます。アンゾフ・マトリクスとOhouse（オヌレジプ）の事例をもとに、顧客基盤の深化・商品ポートフォリオの拡張・新規市場への進出という3つの成長経路を整理しました。
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AWSがインターネットインフラを「貸し出すビジネス」へと転換し、Amazon全体の利益の67%を生み出した事例をもとに、商品が市場に根を下ろして成長する道筋を設計する「先取り・連携・拡張」のフレームワークをまとめました。
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競争とは、単に互いを比べることではなく、比較の基準そのものを設計することだ。だからこそ市場での本当の競争は、競合がつくった比較表の中で戦うことではなく、自分たちに有利な新しい基準を示して市場の構図を組み直すことにある。
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初期市場での成功の方程式は、メインストリーム市場では通用しないことが少なくありません。だからこそ、拡大のための市場調査には、このキャズムを越える橋を設計するプロセスが必要です。
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事業を始めることと、会社に入ること。私たちはよく、この2つを正反対のものとして捉えがちです。事業家は自由を得る代わりにリスクを背負う人、会社員は安定を選ぶ代わりに自由の一部を手放す人だ、と。ところがイ・テヒョンBDは、そのどちらか一方を選びませんでした。手塩にかけて育てた事業をイグジットした起業家は、なぜ再び会社へ戻ったのでしょうか。
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グローバル進出と聞くと、私たちはたいてい一方向の矢印を思い浮かべます。韓国から出発し、より大きな市場へと伸びていく絵です。ところが、パク・シジン代表の地図は少し違います。韓国を出発して日本で7年を過ごし、韓国に戻ってからは起業経験と多様なキャリアを背負って、再び日本へと向かいます。直線ではなく、大きく一周する形です。
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海外留学をしながら外交官を夢見ていた一人の学生が、ふとしたきっかけでテスラに試乗します。自ら車線を変えながら走る車を体験した瞬間、「自分もイーロン・マスクのようになりたい」という夢が生まれました。その引力は、彼を外交の道ではなく起業の道へと導きました。
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