韓国で事業開発者として生きるということ
韓国の多くの企業が事業開発者を採用していますが、肝心のその職務を明確に定義できないまま運用されているケースが少なくありません。
同じBDという肩書きのもとでも、大企業では「社内の調整役」、中堅企業では「上級営業マン」、スタートアップでは「万能の問題解決役」のように、まったく異なる役割を期待されます。求人票にはもっともらしい文言が並んでいますが、実際の組織の中では、BDが何に責任を持つべきか、どこまで権限を持つべきかについて共通認識がないケースがほとんどです。
企業規模別の実際の事例を通じて、韓国のBDがそれぞれの環境の中でどのように役割をつくり上げているのかを見ていきましょう。
1. 大企業
大企業のBDの役割は、複雑な組織構造と意思決定体系の中で、新しい価値を実際の事業として実現することです。大企業には3〜5年かけて実験する余裕がある一方で、組織を動かすこと自体が最大の壁です。
成功事例
伝統的な製造業を基盤とするAグループで成功したBDは、組織の慣性を正面から打ち破るよりも、その慣性を理解して活用する戦略を選びました。シリコンバレー流の革新的な技術を「生産性向上」と「コスト削減」という組織になじみのある言葉に翻訳し、大規模な投資を求めずに小さなPoCから始め、データで効果を証明しながら信頼を積み重ねました。
各事業部でデジタルトランスフォーメーションに関心のある人物を見つけて共同推進者にし、18カ月以上の長いスパンで取り組むことで、組織が変化を消化する時間を確保しました。その結果、AIを活用したスマートファクトリーソリューションを導入し、年間200億ウォン規模のコスト削減という成果を生み出しました。
失敗事例
一方、大企業B社で失敗したBDは、組織の現実を考慮しないまま、グローバルトレンドばかりを追いかけました。ブロックチェーン、メタバースなど最新技術に執着しましたが、実際のビジネスインパクトとの接点をつくれず、社内のステークホルダーの懸念を「保守的な考え」と片づけ、協業の仕組みを自ら断ち切ってしまいました。
外部とのパートナーシップに過度に依存した結果、社内の力量を活かした実行戦略も欠けていました。2年間で数十件のPoCを実施しながら、事業化されたプロジェクトは1件もなく、最終的にチームは解散しました。
2. 中堅企業
中堅企業には、大企業のように長く実験する余裕もなく、既存の営業組織だけでは新しい市場を開拓するのに限界があります。中堅企業のBDには、目先の売上と将来の成長エンジンのあいだでバランスを取る役割が重要です。
成功事例
メーカーC社で成功したBDは、素早く成果を出せる海外進出にまず集中し、社内の信頼を得る戦略を取りました。3カ月間、ベトナムとタイの現地を自ら調査し、机上のデータではなく実際の市場情報を集め、単なる輸出ではなく現地パートナーとの長期的な関係をベースに市場参入戦略を設計しました。
大規模な投資をしなくても、重要なパートナーシップを活用して最大の効果を引き出すやり方でした。わずか1年で海外売上50億ウォンを達成し、これは現在、全売上の30%を占める中核事業になっています。
失敗事例
サービス企業D社のBDは、組織の力量とは関係なく、流行ばかりを追いかけました。サブスクリプションサービス、O2Oなど、流行のビジネスモデルにばかり集中して社内の力量や既存の顧客基盤を考慮せず、「とりあえずやってみよう」式の検証なきアプローチで、リソースを消耗するだけの悪循環を繰り返しました。6カ月間で5つの新規事業アイデアを検討しましたが、どのプロジェクトも実行段階に進めませんでした。
3. スタートアップ
スタートアップでのBDは、明確な業務範囲よりも「会社が生き残るために今いちばん必要なもの」を見つけて解決する役割を担います。「定義のない職務」のように見えますが、むしろ「会社の生存に必要なあらゆる成長の仕組みを設計する」という点で、最も本質に近いBDなのかもしれません。
成功事例
AIスタートアップE社で成功したBDは、最も本質的な問題に集中しました。技術は優れているのに顧客がいないという現実を正確に捉え、技術の優位性を説明する代わりに、顧客の実際の課題解決に焦点を当てました。
単なるミーティングではなく、実際の意思決定者にたどり着けるルートを開拓し、可能性の議論ではなく具体的なROIシミュレーションで顧客を説得しました。最初の大企業の顧客を獲得したあと、年間売上30億ウォン規模の契約を締結し、これをもとにシリーズAの資金調達にも成功しました。
失敗事例
コンテンツスタートアップF社のBDは、明確な価値提案がないまま、関係づくり中心のアプローチだけに頼りました。さまざまな業界の人たちと積極的にミーティングを重ねましたが、相手のニーズやビジネスモデルを理解しないまま、一方的な会社紹介を繰り返すだけでした。
「良い関係がそのまま良いビジネスにつながる」という漠然とした期待にとどまり、ネットワーキングそのものが目的化して、成果につながる仕組みをつくれませんでした。数十回のミーティングを重ねたにもかかわらず、実質的な契約は1件も生まれませんでした。
BDの役割
企業規模別に見た韓国の事業開発職は、まったく異なる姿で存在しています。ときには「定義されていない役割」のように見えることもあります。
しかし、成功事例と失敗事例を並べてみると、共通のパターンが浮かび上がります。成功したBDは、組織が置かれた現実を正確に読み取り、その条件の中で成長の仕組みを設計した人たちでした。
大企業では慣性を活用するすべを知っており、中堅企業では短期的な成果でまず信頼を築き、スタートアップでは最も本質的な課題ひとつに集中しました。
反対に、失敗したBDは一様に、組織の現実からかけ離れたまま、トレンドや人間関係という漠然とした期待にとどまっていました。
問題を構造的に分析する視点、人と組織をつなぐ感覚、変化の流れを設計する力。職務が曖昧であれ明確であれ、この3つを備えた人こそが、最終的に生き残る事業開発者（BD）です。